SAP-Prozessoptimierung

Digital Mindset als Kernkompetenz heutiger Prozessoptimierungen

Das digitale Zeitalter ist da. Sich dieser Tatsache zu verschließen wird die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sehr schnell in Frage stellen. Nur wer den digitalen Wandel annimmt und Unternehmenskultur und -prozesse entsprechend anpasst, wird zu den Gewinnern zählen und auch in Zukunft erfolgreich sein.

Darum stehen die Themen Digitalisierung und Prozessoptimierung aktuell ganz oben auf der Agenda heutiger Unternehmen. Besonders vor dem Hintergrund des digitalen Wandels drängt sich die Idee einer, mit der Digitalisierung einhergehenden, Prozessoptimierung auf. Eine Prozessoptimierung ohne digitale Transformation ist ebenso undenkbar wie umgekehrt: eine Digitalisierung ohne Prozessoptimierung.
Auf Basis der Tatsache, dass in der Vergangenheit die meisten Versuche einer radikalen Umstellung von Prozessen in Unternehmen gescheitert sind, werden heute in der Regel sukzessive Methoden der Prozessoptimierung eingesetzt. Dieses progressive Vorgehen bietet mit seinem Bottom-Up Ansatz leichter die Möglichkeit, das gesamte Unternehmen abzuholen und für das Thema zu sensibilisieren und passt auch besser zu der Tatsache, dass Prozessoptimierung ein fortlaufender Prozess und keine einmalige Aktion ist.
In den letzten Jahren hat die Erfahrung gezeigt, dass Kombinationen aus den erfolgreichsten Prozessoptimierungsmethoden wie TQM/ISO9xxx, KAIZEN, Lean Manufacturing oder auch Six Sigma für das Qualitätsmanagement, die langfristig besten Lösungsansätze für Unternehmen darstellen.
Der entscheidende Erfolgsfaktor bei all diesen Projekten ist, neben der kompromisslosen Unterstützung durch die Unternehmensführung, der einzelne Mitarbeiter.

Prozessoptimierung in Zeiten des Digitalen Wandels liegen damit im Spannungsfeld zwischen den, aus Unternehmenssicht, zwingend notwendigen Anpassungen an die aktuellen Herausforderungen und den Ängsten und Widerständen von Mitarbeitern gegen Veränderungen.
Dies bedeutet: neben der zweifelsohne wichtigen Entscheidung, wie und mit welchen Methoden man eine Prozessoptimierung angeht, ist besonders auch Frage, wie man es schafft, die Mitarbeiter zu involvieren und zu motivieren, ein entscheidender Erfolgsfaktor.

 

Erfolgsvoraussetzung

Damit neu eingeführte digitale Prozesse und Tools in Verbindung mit kontinuierlicher Prozessoptimierung ihre Wirkung entfalten können, müssen Unternehmensleitung und Mitarbeiter diese aktiv fördern und nachhaltig unterstützen. Es ist nicht ausreichend nur die passenden technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen herzustellen. Alle Mitarbeiter müssen auch deren Notwendigkeit, Sinn und Nutzen erkennen – ansonsten werden viele die Mitarbeit und die Nutzung verweigern.

Es ist Aufgabe aller Führungskräfte, in Sachen nachhaltiger Optimierung und Digitalisierung eine Vorbildfunktion zu übernehmen. Nur wenn alle Führungsebenen die neuen Prozesse und Ansätze aktiv vorleben und fördern, werden die Veränderungen auch von den Mitarbeitern angenommen und gelebt. Das gesamte Unternehmen braucht ein Bewusstsein für die Wichtigkeit der anstehenden Änderungen. Digitalisierung und Prozessoptimierung bilden die Basis, um Unternehmen auf eine höhere Stufe der Wertschöpfung zu bringen – ohne motivierte Mitarbeiter wird dies aber letztendlich nicht gelingen.

Die Unternehmenskultur muss stimmen – Zauberwort „Digital Mindset“

Abgesehen von zu starren Organisationsstrukturen sind mangelnde Kommunikation, „Abteilungsdenken“, Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen und der Mangel an Personen mit digitaler Kompetenz laut Capgemini die häufigsten Faktoren, die den erfolgreichen digitalen Wandel in Unternehmen verhindern. All diese Faktoren haben mit der Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen und zu ihrer Arbeit zu tun.

Die Kernfrage ist also: wie kann es gelingen, allen Beteiligten die Wichtigkeit und Notwendigkeit der anstehenden Maßnahmen und Veränderungen zu vermitteln und sie gleichzeitig zur nachhaltigen Mitarbeit zu bewegen?

Die Antwort darauf ist leicht zu finden: alle Mitarbeiter brauchen ein „Digital Mindset“

Ein „Digital Mindset“ zeichnet sich durch Offenheit und Neugier, sowie ein ausgeprägtes Interesse an aktuellen Technologien und Vorgehensweisen aus, beschreibt also eine positive Grundhaltung gegenüber der Digitalisierung und all ihrer Aspekte.
Das heißt also: weg von „Das haben wir schon immer so gemacht“ und „Das haben wir noch nie so gemacht“ zu einer Unternehmenskultur, die Querdenken fördert, die Mitarbeiter darin bestärkt kritisch zu sein und den Status Quo immer wieder in Frage zu stellen nach dem Motto:
<<Geht das nicht auch digital und automatisch?>>

Das Problem dabei ist: anders als moderne Software oder vernetze und intelligente Maschinen kann man ein „Digital Mindset“ für seine Mitarbeiter leider nicht im Internet bestellen. Man muss sich selbst darum kümmern und das braucht einen Plan und Zeit.

Die Lösung liegt in einem langsamen, sukzessiven Transformationsprozess, bei dem die Mitarbeiter sich jeweils prozessbezogen und schrittweise in die neuen Methoden und Denkweisen einarbeiten, jeder einzelne seine Rolle im ganzheitlichen Prozessgefüge versteht und bereit ist Verantwortung zu übernehmen.

Kernfaktoren für den Erfolg von Prozessoptimierungsprojekten sind:

  • Vollkommene Offenheit und Transparenz von Anfang an.
    Jeder Mitarbeiter muss wissen, was die jeweiligen Ziele sind und welche Veränderungen diese für das Unternehmen und für den Mitarbeiter selbst mit sich bringen.
  • Ängste abbauen, sowie Neugier und Interesse wecken,
    indem man die Mitarbeiter von Beginn an in die einzelnen Projekte involviert. Dies betrifft insbesondere die Know-How-Träger und Meinungsbildner in den einzelnen Unternehmensbereichen, die als Multiplikatoren eine extrem wichtige Rolle in der gesamten Transformationsphase spielen.
  • Freistellen von Mitarbeitern,
    die tiefer in die Projekte involviert sind, um einer Überlastung vorzubeugen.
  • Eine prozessorientierte Organisation implementieren.
    Weg vom Abteilungsdenken und hin zu dem Bewusstsein, dass alle gemeinsam einen wichtigen Teil zum Unternehmenserfolg beitragen. Jeder Mitarbeiter muss wissen, welche Prozessschritte in welchen Prozessen er ausführt und wer dabei welche Verantwortungen hat.
  • Ein Change Management / KVP aufbauen
    das langfristig dafür sorgt, dass der Prozess der Optimierungen nachhaltig erhalten bleibt und ein Digital Mindset bei den Mitarbeitern schafft und kontinuierlich fördert.
  • Ein Prozessmonitoring (BPM) aufbauen
    um Probleme und Abweichungen möglichst früh zu erkennen. Je früher ein Fehler entdeckt wird, umso kleiner sind die Auswirkungen.

Eine selbstlernende Prozessorganisation kann nur dann funktionieren, wenn jeder Mitarbeiter seine Prozesse genau kennt, sich seiner Position im Prozessgefüge bewusst ist und wenn ihm die entsprechenden Verantwortungen in der Prozessorganisation klar sind. Das versetzt ihn z. B. in die Lage zu erkennen, dass etwas nicht stimmt und wen er in diesem Fall informieren muss.

Die Umsetzung: Wie bereits oben erwähnt, braucht man einen Plan und man braucht Zeit, um erfolgreich eine nachhaltige Prozessoptimierung zu implementieren. Ein solches Projekt ist kein Sprint, sondern eher ein Marathon und ist stets mit einem gewissen Risiko verbunden. Darum muss klar sein, dass echte Mehrwerte geschaffen werden müssen, für die es sich lohnt das Risiko einzugehen, etablierte Prozesse zu verändern. Um diese Fragen sicher klären zu können, ist externes Know-How gefragt, dass die notwendigen Impulse in die richtige Richtung gibt und dabei das Risiko der Unternehmensblindheit ausschließt. Nur die Hilfe von erfahrenen und verlässlichen externen Partnern, die die aktuellen Prozesse kritisch und distanziert betrachten und eigenes Best-Practice-Know-How einbringen, bietet eine sichere Basis für erfolgreiche Prozessoptimierungen. Es hat sich auch gezeigt, dass Mitarbeiter Veränderungen an Prozessen und Organisation leichter akzeptieren, wenn das Projekt mit Hilfe externer Expertise durchgeführt wird. Dieser Partner muss die Techniken der Prozessoptimierung beherrschen, das entsprechende Prozess-Know-How mitbringen und die notwendige soziale Kompetenz haben, um gemeinsam mit dem Unternehmen Prozessoptimierungsprojekte erfolgreich umsetzen zu können.

 

Wir, die fkon Consulting Gruppe, mit unserer Erfahrung aus mehr als 25 Jahren internationaler und branchenübergreifender Optimierungsprojekte, stehen Ihnen mit unserem Know-How, unserem Prozessverständnis und unserer Leidenschaft zur digitalen Transformation als zuverlässiger Partner zur Verfügung, um gemeinsam mit Ihnen den digitalen Wandel in Ihrem Unternehmen nachhaltig zu meistern.

Die Kernkompetenzen unserer Mitarbeiter

  • Prozessverständnis

    Erfahrene Berater die nicht in Inseln, sondern in Unternehmensprozessen denken

  • IT-Know-How

    Software und Technik nicht mit Gewalt, sondern nach Maß einzusetzen
    Nicht alles was machbar ist, ist auch sinnvoll

  • Soziale Kompetenz

    Wir kennen die Probleme, die Veränderungen mit sich bringen und haben die soziale Kompetenz, Menschen abzuholen und zu überzeugen.

Prozessorientierte Organisation

Prozessmanagement braucht klar geregelte Verantwortlichkeiten

Im Bereich der organisatorischen Steuerung des Prozessmanagements werden diese Positionen allgemein als Rollen bezeichnet. Dabei sind alle Aspekte von der Gesamtverantwortung bis hin zur gezielten Unterstützung der Anwender im IT-Umfeld abzudecken. Kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen ist es daher, alle notwendigen Rollen zu definieren, sowie ausreichende Maßnahmen zum Kompetenzaufbau für die beteiligten Mitarbeiter durchzuführen.

CPO – Leiter Prozessmanagement

(Eigene Position nur bei großen Unternehmen, ansonsten in Personalunion bei Cxx)

Der Chief-Process Officer (CPO) hat die Aufgabe, die prozessorientierte Ausrichtung schon in der strategischen Steuerung des Unternehmens zu verankern und somit die Basis für die prozessorientierte Organisation zu schaffen

  • Transformation der Unternehmensstrategie in das Prozessmanagement und Definition der entsprechenden Ziele
  • Aufbau der prozessorientierten Organisation
  • Gestaltung des Change-Prozesses und Definition von Methodenstandards
  • Koordination der Prozesse über Funktionsbereiche hinweg, falls notwendig

Prozessverantwortlicher/Prozesseigner

Der Prozessverantwortliche ist für die zielorientierte, strategische Steuerung bestimmter Prozesse zuständig.

  • Aufbau eines funktionsfähigen Prozesscontrolling (KPI)
  • Planung und Sicherstellung der Ausführung der Prozessleistung
  • Kompetenz- und Ressourcenplanung des Prozesses
  • Koordination mit anderen Prozessen (Nahtstellen)

Prozessmanager

Der Prozessmanager unterstützt den Prozessverantwortlichen bei der operativen Ausführung des Prozesses.

  • Operative Steuerung des Prozesses
  • Ausführung und Überwachung des operativen Prozesscontrolling (KPI)
  • Überwachung der operativen Prozessleistung
  • Koordination mit anderen Prozessen (Nahtstellen)
  • Prozessmodellierung

Prozess Key-User

Für alle in den Prozessen beschriebenen Tätigkeiten (Sub-Prozesse) sind Key-User für die Prozessausführung zu bestimmen. Wie alle anderen Beteiligten benötigen sie ein grundlegendes Verständnis des Prozessmanagements als Methode, müssen aber zusätzlich die konkreten, praktischen Anforderungen in der operativen Ausführung der einzelnen Prozessschritte kennen.

  • Direkter Support der Anwender (Prozessteam) als erste Ansprechperson
  • Messung der konkreten Prozessleistung im eigenen Prozessumfeld
    (Prozessmonitoring)
  • Mitgestaltung von Soll-Prozessen

 

 

Change-Management

Geplante und zielgerichtete Veränderungen

Change-Management bezeichnet das geplante und zielgerichtete Erkennen und Umsetzen von Veränderungen vor dem Hintergrund sich stetig ändernder Umfeld- und Rahmenbedingungen.

Das Change-Management sorgt dafür, dass die Organisation auftretende Probleme und Abweichungen zeitnah erkennt, adressiert und nachhaltig behebt sowie jegliche Änderungen in den Anforderungen (intern wie extern) realisiert, analysiert und zielgerichtet umsetzt.

Ziele:

  • Kontinuierliche Überwachung von Prozessen und Prozesszielen
  • Schnelle und effiziente Reaktion auf interne und externe Einflüsse und Veränderungen
  • Unterstützung aller notwendigen Prozessänderungen (Projekte)
  • Kontinuierliche Kommunikation und Förderung des Prozessansatzes

Monitoring und Kommunikation spielen eine zentrale Rolle im Change-Management. Nur wenn Probleme und Abweichungen frühzeitig erkannt werden ist eine Reaktion überhaupt erst möglich. Basierend auf einer klar definierten prozessorientierten Organisation und den darüber definierten Verantwortlichkeiten sorgen klare Kommunikationswege und -methoden dafür, dass eine schnelle Analyse und Reaktion erfolgen kann.

Wir, die fkon Consulting Gruppe, mit unserer Erfahrung aus mehr als 25 Jahren internationaler und branchenübergreifender Optimierungsprojekte, stehen Ihnen mit unserem Know-How, unserem Prozessverständnis und unserer Leidenschaft zur digitalen Transformation als zuverlässiger Partner zur Verfügung, um gemeinsam mit Ihnen den digitalen Wandel in Ihrem Unternehmen nachhaltig zu meistern.

Referenzen

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